I am text block. Click edit button to change this text. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.
1
DEN VIGTIGE OG AFGØRENDE UDFORDRING
Strategi er handling, hvor processen er en afgørende del. Du får ikke den rette ide, den rigtige beslutning eller rette vej med det samme. Det er arbejdet med at finde vej, der skaber den rette strategi. Det er processen, der leder til handling, der giver dig en vinder fordel.
Hvis du ikke handler på din valgte strategi, har du stadig en strategi – det er bare ikke din. Det er en anden – nemlig de handlinger, du udfører hver dag. ‘Hverdagens strategi’ er nok den stærkeste og mest benyttede af alle.
“Det er ikke nok at have en ide. Vejen fra ide til produkt er lang og i den proces sker der store forandringer. Det er altid sådan at ideen udvikler sig i processen og ender stærkere og bedre end den første ide.
Steve Jobs
En fornuftig og konkret måde at komme i gang med udvikling af en strategi, er at udvælge og forsøge at løse en udvalgt udfordring.
De fleste vellykkede strategier er konkrete og fokuserede på, at udvikle eller løfte en virksomhed, mennesker eller en forretningsmodel.
Mange begynder med et meget stort spørgsmål om, hvad hele virksomhedens betydning for verden er. Mange vil gerne have en beskrivelse af den opgave – det store WHY eller PURPOSE. Det er en del af processen, men den kommer først senere i denne model.
Vi får de bedste løsninger, når de strategiske teorier skal benyttes til at løse en udfordring, der forandrer eller udvikler en virksomhed eller dele af en virksomhed.
Udfordringen eller problemet skal have en passende størrelse, så den er betydningsfuld for enten hele organisationen eller væsentlige dele af forretningsmodellen OG den skal være opnåelig.
Kunsten er altså at vælge en betydningsfuld og alligevel konkret udfordring som den første del af den handlingsbaserede strategi.
2
HVORDAN KOMMER MAN I GANG?
Det er helt sikkert, at du kan ikke gøre det alene – eller selvfølgelig kan du det – men du får et mere nuanceret blik på din virksomhed, organisation og den udfordring, som du vælger, når I er flere.
Strategisk blindhed er et kendt fænomen, som er den tilstand, hvor man ikke ser udfordringerne tydeligt nok. Du er blevet blind, fordi du kender branchen og virksomheden alt for godt. Det kræver derfor flere øjne/hjerner at undgå blindhed.
Det bliver naturligvis vanskeligere og længerevarende, for alle ser ikke den samme udfordring, og de vurderer den heller ikke som dig, når der skal analyseres. Dine med-strategister vil måske vælge andre udfordringer og de vil måske prioritere anderledes.
I sidste ende skal der vælges, og det er DIG, som chefen, der har den opgave. HUSK DET!
- Du skal ikke gøre det alene. Vælg en gruppe af ledere eller medarbejdere, som du mener kan bidrage i den kommende proces. Du skal ikke vælge mere end otte personer og gerne færre. Både forskning og min egen erfaring viser, at effektiviteten falder, hvis i bliver flere. Det gælder også for de undergrupper, der evt senere skal etableres.
- Begynd med en workshop, hvor gruppen er væk fra det daglige arbejde og væk fra virksomheden. Den første workshop skal arbejde med de udfordringer, der står foran virksomheden, organisationen eller hele branchen. Alt skal frem her og det kan godt tage et par dage. Måske kræver det en ekstra workshop, hvis der skal produceres særlige analyser.
- Find en trænet facilitator. Du kan formentlig selv gøre det, men som leder har du allerede et fortrin, der gør det vanskeligt for de andre at komme til orde. Du kan fyre dem, og det ved de alle. Derfor er situationen ikke lige og de fleste vil lade dig tale, når du ønsker det. De stopper gerne midt i en sætning, hvis du afbryder. De søger din anerkendelse, når de formulerer kloge betragtninger. Centrum for gruppen er i udgangspunktet dig og det skal flyttes. En kompetent og trænet strategisk facilitator kan ikke eliminere forholdene, men kan skabe et nogenlunde ligeværdigt rum. Du skal IKKE se på din telefon hele tiden, du tager ingen opkald, du forlader ikke rummet for at tale. DU sætter måden for jeres strategiske arbejde med dine handlinger. HUSK DET
- Gruppen skal helst kende hinanden og i udgangspunktet have respekt. De skal ikke være alt for forskellige i det hierarkiske og kompetenceniveau. Så lad være med at tage yngste elev med, fordi ‘det kunne være fedt at høre, hvad de unge mener’. Personer i gruppen skal være trygge ved hinanden og opgaven. Du skal nemlig forlange, at de er ærlige i forhold til analyserne, der nødvendigvis skal laves. Der er brug for, at alle i gruppen læner sig ind i arbejdet og uden frygt deler deres iagttagelser og vurderinger. I begyndelsen er mangfoldighed vigtigt, senere når der skal skæres til og træffes beslutninger, skal de ærligt kunne deltage videre. Også selvom det måske ikke er deres udfordring eller retning, der arbejdes videre med.
- Deltagerne skal være solidariske over for processen og resultatet. Du kan ikke have dine fortrolige til at underløbe processen ved, at de omkring kaffemaskinen udtrykker deres tvivl om, ‘det nu også er den rette vej’ eller ‘det går meget langsomt’. Vær sikker på, at andre i huset taler om arbejdet.
- Deltagerne skal være loyale overfor den strategiske retning, der senere skal implementeres. Du skal forlange, at de på alle tider og alle steder skal støtte den retning, der bliver implementeret. Uenighed holdes inden for gruppen. Det kan være svært, hvis og når de ønskede resultater udebliver. Det er fristende at lægge afstand, når man er til frokost og fremhæve de uenigheder, der altid er. Men deltagerne i gruppen underminerer alt, og gør det umuligt for strategien at lykkes.
3
Naturligvis laver man ikke en handlingsbaseret strategi uden at foretage analyser af virkeligheden.
Din virksomhed eksisterer i en branche, der har konkurrenter og din egen placering skal afdækkes, inden du kan vælge din retning.
Det gælder om at være ærlig overfor sig selv, hvilket er ret svært. Man har en tendens til enten at løfte sig selv højere op eller trække sig selv længere ned.
Analyserne er en afgørende del af opgaven med at vælge den eller de udfordringer, der skal løses med strategiske valg.
Der er strategi eksperter, der kalder det en diagnose, hvor man som en strategi doktor spørger:
Hvordan ser vores virkelighed ud? før man går til spørgsmålet: Vi har det her problem, fordi…
Det er vigtigt at finde den rette udfordring, for den skal være afgørende vigtig og samtidig realistisk at løse og gennemføre.*
Vigtigt og realistisk på samme tid i forhold til omverden, branchen, konkurrenter, økonomi, medarbejdere og ikke mindst kunderne.
Det er spild af tid at insistere på at blive nummer 1 i sin branche, hvis den dominerende virksomhed har flere ressourcer og et stærkere brand. Det bliver man ikke en vinder af.
Der findes et hav af analyser, der viser hvor du og din virksomhed står. Husk, at det er dine vurderinger, der skaber analysen.
- SWOT – styrker, svagheder, muligheder og trusler er en stærkt model til at samle opfattelsen af din virksomhed. Styrker og svagheder er interne forhold, hvorimod muligheder og trusler er eksterne forhold.
- swot er nyttigt men også omfattende
- swot er et godt grundlag for reelle diskussioner i strategigruppen om synet på virksomheden og omverden. Der er sjældent enighed.
- swot bør udvikles fra et samlet katalog til en prioriteret liste i hver kategori
- Five Forces –
- Økosystemet er en grafisk oversigt over, hvor dine produkter udkommer
- tegn den for at have en visuel version af dine udgivelser
- tjek om du er optimeret til at levere til de valgte steder – teknisk og medarbejdermæssigt
- identificer dine brugere i systemet, bliver de serviceret relevant
- tegn også fremtidens økosystem, som du ser den
I mediebranchen er økosystemet eksempelvis en vigtig og grundlæggende analyse, som er det første, jeg altid gør i forbindelse med konsulentopgaver. Jeg tegner den for mig selv og senere sammen med kunderne.
Det er en simpel opgave og så alligevel udfordrende, for jeg bliver tvunget til at forholde mig til produktet, og hvordan det når ud til brugerne. Det bliver samtidig en visuel struktur, som du kan vende tilbage til, når du skal vurdere, om du reelt leverer det, du ønsker og lover dine brugere.
Økosystemet bliver samtidig den arkitektur, som dit interne produktionssystem altid skal levere på.
Økosystemet afslører ofte din vigtigste kontakt med brugerne og kombineret med dine medarbejderes produktion og udgivelser får du også svar på, om du benytter dine ressourcer optimalt.
CASE: I forbindelse med strategiudvikling på en mellemstor dansk medievirksomhed tegnede vi virksomhedens økosystem. Det var ikke så svært.
så bad jeg alle deltagere om at sætte pile ved hver platform: tv, sociale medier, web site, nyhedsbrev, streaming og vurdere antallet af brugere det kommende år. Grøn pil for flere brugere, rød pil for færre. Det var vanskeligere. Men efter nogen tid blev gruppen forholdsvis enige om, at traditionel tv nok ville falde, uanset hvad de gjorde, og de digitale platforme (website, streaming) ville stige. Brugernes behov og adfærd gjorde det evident.
“Hvor er jeres medarbejdere placeret og hvilket medie producerer de primært til?”
De fleste havde en formodning og derfor producerede vi en simpel analyse. På dagens store redaktionsmøde deltog cirka 30 medarbejdere og deres primære arbejde blev kategoriseret efter platform. 25 havde til hovedopgave at levere indhold til traditionelt tv. FEM var involveret i digitale medier. De digitale mediers krav til dagens produktion blev end ikke diskuteret på det store redaktionsmøde, det foregik på et andet efterfølgende møde.
Skævvridningen mellem medarbejdernes ressourcer og brugernes adfærd var tydelig og slet ikke fremtidssikret.
Udfordringen blev: hvordan imødekommer vi bedre brugernes adfærd og behov hver dag og hvert minut?
4
Det gælder for alle strategier, at du skal forsøge dig med et kig ind i fremtiden.
Det er svært, nærmest håbløst, men det er ikke desto mindre opgaven, for det er den nærmeste fremtid, strategien skal forberede dig på. Det er ideen om den nærmeste fremtid, du skal placere din virksomhed med en ny retning, adfærd, investeringer og måske endda kulturændring.
Man kan selvfølgelig vælge sit tidsperspektiv som man vil, men planer, der rækker længere frem end tre år, er vanskelige med denne konkrete og handlingsbaserede model.
Der er virksomheder, der forsøger sig med 20 års planer, men de har gigantiske budgetter og konsulenter – og vi hører aldrig, om de har ramt plet (for de er ikke længere i virksomheden 20 år senere). Der er så voldsomt mange udefrakommende faktorer, der påvirker dit marked og dermed din strategi (hvem kunne forudse Ukraine krigen for 10 år siden eller og hvem så kunstig intelligens, som den største game changer for 5 år siden).
Men for at se fremad mod de kommende et-tre år er det vigtigt, først at se bagud for at vurdere de forandringer, der har ændret din branche. Det kan give dig et bud på de næste muligheder. Og som bonus skærper det din analyse af, om du og din virksomhed har forstået og leverer på de forandringer, der har rystet din branche de seneste 10 år.
I mediebranchen er det relevant at gense modellen for Technological Game Changers og hver branche har en lignende forandringskurve.
Technological Game Changers
Forandringer kommer mange steder fra og er ofte umulige at forudsige. Steve Jobs, der var kendt for at se muligheder før alle andre, sagde engang, da han lige var vendt tilbage til Apple for at skabe et turn-around: Hvad er strategien, blev han spurgt?
“I am going to wait for the next big thing”
Det gik som bekendt godt, men det kan ingen andre. Du kan IKKE vente.
I dine analyser skal du derfor huske:
- Brugerne er altid i centrum for alle analyser
- Analyserne er grundlaget for, at du kan formulere de rette udfordringer for din nye strategi, derfor skal de være ærlige
- Data, data, data, data – også kvalitative undersøgelser
- Du har ikke oceaner af tid – af mange grunde. Konkurrenterne er også i gang. Du taber momentum. Du bliver træt. Hold tempo
- Du kan altid vende tilbage til analyserne og rette dem, når du er blevet klogere
- Alle i din strategigruppe ser ikke det samme som dig eller prioriterer som dig – men du er chefen og skal sikre beslutninger og fremdrift
- Kend dine brugere/kunder – ja, jeg ved godt det er anden gang, at jeg skriver det.
Sådan får du et overblik efter analyserne
Alle udfordringer skal være synlige. En måde at gøre det på er at benytte modellen, ‘samle, cluster, filter’. En simpel metode, hvor alle udfordringer først bliver formuleret (samle), hvorefter de organiseres i grupper, der giver mening for deltagerne (cluster) og endelig filtreret efter et parameter som gruppen eller facilitator vælger (filter). De fleste kan godt lide at gøre øvelsen visuel. Derfor er det nyttigt at benytte farvede sedler – en til hver formuleret udfordring, som derefter bliver hængt op. En væg med mange udfordringer kan virke uoverskuelig, men det visuelle hjælper til at se sammenhænge, og facilitator kan derefter samle de forskellige udfordringer. Du skal som leder af processen afgøre om du vil have en eller flere udfordringer.
Prioriter dine udfordringer. Det er bedre at strategien løser en afgørende udfordring end en hel række afgørende udfordringer. Det siger sig selv, men udfordringen skal være konkret og umiddelbart forståelig, så man kan ikke lave en stor gryderet. Så kan det være bedre at splitte det op, men prioriter Du må ende med max tre udfordringer.
Forstå udfordringen. Det lyder måske indlysende, men det er afgørende, at alle forstår og ser den valgte udfordring. Det kræver en del samtaler, at man ser det samme, for ofte er det i kommunikationen den første udfordring viser sig. Brug tid på de formuleringer og ord, som I benytter i Jeres beskrivelse. Alle skal forstå det samme.
Reducer kompleksitet. Alle skal forstå, hvorfor det bliver svært med den strategiske udfordring, for de fleste er ikke enkle. De er ofte mudrede og komplicerede. Sådan er det, men det vil være en enorm hjælp, hvis I kan simplificere opgaven. Det er nyttigt at bruge tid på at reducere kompleksiteten.
